未来该走哪条路？
市场所传递出的信号让人非常困惑。随着数字化技术转变整个世界， 垄断企业迎来黄金时代。但合作生态系统也在不断蓬勃发展，即使在 行业集中度提高而竞争程度趋降的某些行业，创造力依然非常旺盛。 难怪最高层主管们对此深感不解。 生命科学行业的高管也不例外。 在 2015 年的调研中， 他们坚信新兴 市场比成熟市场更有潜力。而现在，他们的观点开始出现分化。以 前，他们中的大多数认为开放式创新会成为主流，而现在，观点向另 一个方向倾斜。52% 的受访者预计，专利研究将占据上风。 然而， 以下两个观点获得了生命科学行业最高层主管的广泛认同：60% 的 受访者预计，未来对客户体验的关注度会超过产品，同时，63% 的 受访者认为大多数企业会开展更广泛的合作。 生命科学行业的最高层主管还表示，在未来几年，最有可能影响企业 的外部力量将发生显著变化。市场力量跃升到这些因素的首位，将监 管问题和技术进步因素分别挤至第二和第三位。人员技能问题也同样 令人担忧。 60% 的受访者担心找不到合适的人才。而环保问题的重 要性迅速蹿升。生命科学行业的最高层主管将环保问题列为必须认真 应对的外部影响因素的第五位 — 而在上次全球最高管理层调研中， 环保问题还处在榜尾。
重塑者遥遥领先
在研究过程中，我们确定了三种截然不同的组织“原型”，分别代表 数字化重塑之旅的不同阶段(见图 1 )。 重塑者专注于开发突破性的产品、服务和业务模式；擅长从生态系 统中获得价值；并积极开展各种试验性活动。他们的 IT 战略与商 业目标保持一致，在应对变革方面也游刃有余 — 所有这些都帮助 他们在财务绩效和创新成果方面独树一帜。 实践者雄心勃勃，但尚未拥有实现抱负所需的足够能力。他们缺乏 重塑者所具备的专注力和敏捷性。 渴望者则任重而道远。他们还需制定清晰的战略，部署适当的流程 和资源，并培养把握新机遇所需的敏捷性。
解读发展阶段的标志
那么我们到底处于哪个阶段呢？我们与最高管理层的对话以及与学 术界的合作凸显四大主题：
颠覆潮头自信起舞
通向个性化的道路
拉动平台业务模式
积极创新与时俱进
“开展企业变革时， 需要对行业的发展趋势有深刻的洞察，并且要具备韧性和定力。你也需要面对并克服转型过程中可能出现的困难与失败。 ”
——张昆，吉泰依科赛生物科技有限公司首席执行官
颠覆潮头，自信起舞
两年前，我们采访的大多数最高层主管都颇为担心数字巨头和其他 行业的初创企业闯入自己的传统领地。而现在，他们这方面的担心 则有所缓解。只有 23% 的生命科学行业最高层主管表示自己所在行 业正经历翻天覆地的变化， 只有 20% 的人表示自己迫切需要转变企 业以应对颠覆大潮。此外，他们最担心的也不再是行业外部的竞争 者： 71% 的生命科学行业高管表示，真正的颠覆来自于锐意创新的 业内传统企业 — 那些曾经臃肿不堪，但如今已自我重塑，力争在数 字时代蓬勃发展的企业。 生命科学行业最高层主管采用多种方式应对这些重振旗鼓的传统企 业所带来的竞争。他们的首要任务当然是产品安全。但也有为数众 多的最高层主管计划打破行业的传统界线，积极向外扩张，采用更 加以患者为中心的方式。在我们的调研样本中，重塑者明显领先一 步： 59% 的重塑者正将业务重心由畅销产品转向个性化药物治疗 (表达相同观点的实践者和渴望者的比例分别为 42% 和 41%)。与 此类似， 60% 的重塑者正在开发配套服务，以补充所提供的药品和 设备 (而表达相同观点的实践者和渴望者的比例分别只有 38% 和 36%)。 生命科学行业的重塑者不仅比业内其他同行更有雄心壮志，而且为 实现目标所做的准备也更充分。他们具备非常强大的变革管理能力， 而且大多数重塑者已制定了明确的正式战略，旨在应对动荡局面。
通向个性化的道路
如今，在个人层面与客户建立关系至关重要，但是，要设计富有吸 引力的个性化体验困难重重。如果企业与产品最终用户尚有一步之 遥，此项任务就更加困难了，而这通常正是制药和生物医学企业的 现状。生命科学行业的重塑者再次走在前列。他们尤其擅长使用数 据确定客户尚未得到满足的需求(请参阅图 2)。 然而，生命科学业重塑者不只是搜索和处理海量的数据。他们采用 设计思维方法处理问题 — 从规划、设计直到售后支持的每个阶段， 都直接与客户接触。结果如何呢？足有 62% 的生命科学行业重塑者 能够有效打造个性化的客户体验，而表达相同观点的实践者企业和 渴望者企业的比例分别为 51% 和 42%。
“我们希望在医疗保健体系内，在数据的推动下实现个性化的体验，重视治疗结果或治疗经历，为每一位参与者带来价值。 ”
——美国某生命科学行业首席执行官
拉动平台业务模式
平台业务模式的出现是近期最令人兴奋的趋势之一，这种模式将生 产者与消费者直接对接起来，确保企业更快地实现增长，获得更高 的利润。与管道型企业生产和销售产品的模式不同，平台型企业提 供一个互动的论坛。生命科学企业的主要经营活动是研发和制造， 因此基本属于管道型模式。另外，处方药的销售受到严格的管控。 尽管如此，24% 的生命科学行业最高层主管正在探索平台理念，而 17% 的最高层主管计划为此目的重新分配资本。
那么，平台模式的运作原理是什么呢？我们确定了三项成功“法则”： 借助互惠关系创造价值，从数据中获得效益以及致力于创新。生命 科学行业重塑者的有些举措尤其出彩。除了和业内同行合作，他们 还更愿意和其他企业建立伙伴关系。66% 的重塑者有选择地与竞争 对手合作(而表达相同观点的实践者和渴望者的比例分别只有 37% 和 28%)。他们还在云计算上投入重金，帮助用户以更智慧的方式 开展合作与创新。他们也更擅长倡导奇思妙想。71% 的重塑者对快 速失败和成功创新都给予奖励(而表达相同观点的实践者和渴望者 的比例分别只有 44% 和 41%)。
创新积极，与时俱进
随着企业通过合作开展创新，并以生态系统取代单打独斗模式，他 们的工作组织架构发生了巨大变化。生命科学行业的重塑者更善于 调整企业定位：其中 82% 的受访重塑者最高层主管能够牢牢掌握生 命科学行业的发展方向(而表达相同观点的实践者和渴望者企业的 比例则为 63% 和 50%)。领导这些企业的最高层主管还在整个企 业范围积极倡导开放持续的对话和知识分享。 不仅如此。生命科学行业的重塑者正在建立能够不断学习的灵活企 业。 80% 的重塑者主动征询员工意见，开发新的途径，而许多重塑 者则走得更远。他们已经建立了流动的跨职能团队以促进持续学 习，并支持团队做出最佳行动方案决策(请参阅图 3)。
同样，生命科学行业的重塑者更擅长建立适当的合作伙伴、供应商 和分销商网络，并部署合适的资源(比如具备合适技能的员工) 。 简而言之，他们将充满活力的愿景与开放的文化和敏捷的运营有机 结合起来，而正如我们的调研结果所示，这三者正是企业灵活性的 基石。
强化优势，立即行动
借助合作伙伴， 实现个性化体验。与生命科学行业内外的其他企业 合作，实现“超常规”发展。利用社交、移动和认知技术研发配套服 务，并为患者打造全面协调的治疗体验。 数据与设计合二为一。利用设计思维方法理解收集的数据，营造真 实的患者体验。加强设计人员、数据分析师和患者、医护人员及患 者支持团体间的联系。关注患者需求，而非技术的可行性。 释放人才潜能。保证信息公开透明。和员工分享企业愿景，营造敏 捷创新的创业文化。鼓励员工发挥聪明才智，勇于试验，勇担风 险，在实验室安全的前提下倡导快速失败。寻找能够顺畅沟通交流 并乐于在跨功能团队中工作的科学家和数字工程师。
